Промышленная отрасль военного судоремонта образована распоряжением Совета министров СССР от 8 апреля 1954 года. Необходимо признать удивительную живучесть созданных после этого судоремонтных заводов ВМФ. Они продолжали функционировать даже в неимоверно тяжелых условиях экономического гнета после прекращения существования СССР. Производственный процесс не останавливался вплоть до момента физического уничтожения большей части мощностей.
В 1954 году в состав новой отрасли входили четыре судоремонтных завода (СРЗ) – Кронштадтский морской завод, СРЗ № 29 в Лиепае, СРЗ № 13 в Севастополе и СРЗ № 35 в поселке Роста в Мурманске, а также 22 судоремонтные мастерские (СРМ) торгового флота, рыбной промышленности и ВМФ. Все они представляли собой технически отсталые, плохо оснащенные предприятия со старым станочным, энергетическим и подъемно-транспортным оборудованием, не позволяющим ремонтировать современные боевые корабли.
Процесс эволюции
Судоремонтные заводы ВМФ создавались, расширялись, реконструировались по опыту промышленных предприятий с цеховой структурой, развитием специализированных участков по ремонту конкретной номенклатуры корабельных изделий и бригадной формы организации труда. Мощности развивались исключительно под количественный и качественный корабельный состав ВМФ и морских частей погранвойск по месту их дислокации.
В составе ВМФ было более 300 проектов кораблей и судов. Специализация СРЗ по территориальному признаку позволяла ограничить освоение ремонта на одном заводе до нескольких десятков проектов кораблей и судов нескольких соединений флота по дислокации. О глубокой специализации можно было только мечтать.
На руководящие должности назначались офицеры флота, имеющие инженерное образование, опыт службы на кораблях, прошедшие переподготовку на специальных курсах в военно-морских училищах и академии. Это позволяло без особых осложнений реагировать на текущие потребности флота в ремонте.
В Главном управлении судоремонтных заводов ведущее место занимал производственный отдел. Как правило, он комплектовался флотскими офицерами из числа ведущих специалистов, имеющих опыт управления судоремонтным производством. Сотрудники отдела являлись кураторами предприятий. В ведении каждого находился один или два судоремонтных завода по флотам. По сути и содержанию отдел представлял собой аналитический центр, состоящий из линейных руководителей. Их главная функция – выявление узких мест в производственно-хозяйственной деятельности завода. С привлечением специалистов функциональных подразделений главка выявленные отклонения или нарушения благополучно разрешались.
По всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности СРЗ были разработаны и внедрены отраслевые стандарты. Это послужило научным обоснованием творческого подхода к выявлению внутренних резервов роста производительности труда на заводах.
Судоремонтные заводы и мастерские сформированной отрасли работали каждый по сложившейся технологии и по своим трудовым нормативам. Для улучшения качества производства и продукции, снижения ее себестоимости, повышения уровня оперативной подготовки к ремонту было принято решение о разработке и внедрении типовой ремонтно-технологической документации для кораблей серийной постройки (ТРТД). Типовые технологические процессы приводились к нормам времени, операциям и этапам, единым для всех заводов отрасли. Внедрение в судоремонтное производство ТРТД стало эволюционным курсом развития отрасли.
В 1988 году в ее составе было 23 судоремонтных завода. Исходя из сопоставимых статистических показателей 1954 и 1988 годов общая производственная площадь увеличилась за счет капитального строительства стендов, участков, испытательных цехов более чем в 10 раз. Сооружение производственных объектов осуществлялось не только по титульным ассигнованиям капитального строительства, но и за счет заводов хозяйственным способом с последующим восстановлением оборотных средств до норматива из источников финансирования ВМФ.
Основные производственные фонды достигли 1 миллиарда 395 миллионов 643 тысяч рублей в ценах 1982 года, в том числе станочный парк вырос с 293 единиц в 1954-м до более 10 тысяч в 1988-м. Длина причального фронта судоремонтных заводов в погонных метрах, оснащенных современным подъемно-транспортным оборудованием, увеличилась более чем в семь раз.
Значительно возросли возможности судоремонтных заводов по докованию кораблей и судов ВМФ всех классов и проектов. Заводам придали 21 плавучий док грузоподъемностью от одной до 80 тысяч тонн (ПД-50 – в Росляково, ПД-41 – в бухте Чажма).
Суммарная валовая продукция всех судоремонтных заводов ВМФ превысила 560 миллионов рублей в ценах 1982-го при сравнительно небольшом увеличении среднегодовой численности производственных рабочих по сравнению с 1954 годом: около 32 тысяч человек в 1954-м и около 55 тысяч в 1988-м.
Следует отметить огромные усилия, затраты сил и средств ВМФ на развитие и совершенствование промышленной отрасли военного судоремонта во всех аспектах инфраструктуры ВМФ по линии Военторга, медицинской службы, капитального строительства, приведение в соответствие потребности в ремонте и судоремонтной базы ВМФ. Но многие замыслы и планы после уничтожения СССР остались либо на бумаге, либо в незавершенном производстве.
В режиме постоянной готовности
В 1960 году в Военно-морском флоте вместо понятия «оперативная боевая готовность» введено «постоянная боевая готовность». Установлены нормы содержания сил и средств в постоянной боевой готовности. В составе ВМФ в постоянной готовности должны были содержаться не менее 65% ракетных и атомных подводных лодок, не менее 60% кораблей остальных классов, 70% морских и рейдовых судов, не менее 90% самолетов морской авиации, 100% береговых ракетно-артиллерийских воск, войск связи, разведки, РЭБ, тылового и технического обеспечения.
От промышленной отрасли военного судоремонта это требовало наращивания объемов производства для проведения навигационных, межпоходовых, доковых, текущих и средних ремонтов корабельного состава ВМФ.
В Главном управлении судоремонтных заводов ВМФ было определено единственно правильное направление по увеличению объемов производства за счет ежегодного роста производительности труда. Заводам директивно предписывалось разрабатывать и выполнять годовые и пятилетние планы повышения эффективности производства (планы ПЭП) с целью достижения заданного роста производительности труда.
Также в 1960 году Совет министров СССР принял решение о специализации судоремонтных заводов ВМФ по ремонту атомных подводных лодок. Разработаны и утверждены планы подготовки производства к ремонту кораблей с ядерной энергетической установкой (ЯЭУ). Планы в пожарном порядке пришлось скорректировать в сторону ужесточения в связи с выявленными производственными дефектами парогенераторов ЯЭУ.
В 1963 году военно-политическим руководством страны принято решение о переходе ВМФ на несение боевой службы кораблями на океанских и морских театрах военных действий с целью предотвращения внезапных ядерных ударов по нашей территории с кораблей недружественных стран. По существу боевая служба и боевое дежурство стали основным видом деятельности ВМФ в мирное время и высшей формой поддержания боевой готовности сил флота, что исключало возможность внезапного нападения агрессора. До этого момента отдельные корабли ходили в автономные плавания с определенным заданием. Начиная с 1965-го такие походы сведены в систему боевой службы. За период с 1965 по 2000 год отечественными подводными лодками совершено около 3800 походов на боевую службу.
С середины 1969-го на боевую службу в Средиземном море стали выходить дизель-электрические подводные лодки Северного флота в составе бригады продолжительностью от семи до тринадцати месяцев. До 1975 года основными силами на боевой службе среди подводников были дизельные подводные лодки, затем пальму первенства перехватили атомные ракетные подводные крейсеры стратегического назначения (РПКСН) и атомные многоцелевые подводные лодки. Если считать, что средняя продолжительность боевой службы 90 суток, то суммарное нахождение экипажей подводных лодок в море составляет ни много, ни мало 950 лет.
В 1976 году на боевой службе находились 38 подводных лодок с баллистическими ракетами, 30 атомных многоцелевых подводных лодок, 60 дизельных торпедных подводных лодок и 111 подводных кораблей, более 100 единиц судов вспомогательного флота. Они являлись претендентами на внеочередное техническое обеспечение, привлечение судоремонтной базы ВМФ как системы массового обслуживания.
Рост коэффициента оперативного напряжения
В 1967 году вводится система цикличного использования кораблей в малом и большом цикле. Выяснилось, что производственных мощностей отрасли военного судоремонта явно недостаточно. Принимается решение о размещении в ремонт кораблей определенных проектов на судоремонтные предприятия Министерства судостроительной промышленности, в том числе атомных подводных лодок на предприятия «Звезда» и «Звездочка». С этого момента началась добрая и не очень конкуренция между отраслью военного судоремонта и судостроителями.
Объективной оценки по материалам государственной статистической отчетности вклада отраслей в обеспечение боевой готовности ВМФ в части ремонта не существует. Субъективные мнения представителей технических служб флотов разнятся. На Балтике, например, предпочтение отдается Министерству судостроения. Наиболее тяжкое положение с судоремонтом сложилось на Северном и Тихоокеанском флотах. Заводы военного судоремонта трудились с превышением производственной мощности на 30–40 процентов.
По сумме денежных средств на оплату за выполнение ремонтных работ по 49 и 35-й статьям бюджетных ассигнований из года в год расходы были одинаковые. По количеству сданных флоту кораблей и судов после выполнения доковых, текущих и средних ремонтов на долю отрасли приходится 70–80 процентов.
В этот период большое значение приобретает комплексный ремонт корабельного вооружения и техники по единому графику по всем боевым частям с сокращением числа контрагентов. Осваивается ремонт навигационных и стрельбовых комплексов, средств связи, радиотехнических средств, гидроакустики, средств радиоэлектронной борьбы. Создаются специализированные участки, строятся новые корпуса цехов по ремонту технических средств вооружения и насыщаются современным оборудованием.
В 1989 году в состав отрасли были переведены заводы по ремонту технических средств вооружения, ранее подведомственные центральным управлениям ВМФ: 195, 50, 69-й – по ремонту ракетно-артиллерийского вооружения; 365, 44, 813-й – по ремонту радиотехнических средств.
Некоторый анализ сведений в открытой печати по коэффициенту оперативного напряжения в большом цикле свидетельствует, что с 1967 года он постоянно возрастал, но с 1987-го начал быстро снижаться. Авторы сведений по этому явлению называют причиной перенапряжение сил или низкие темпы развития инфраструктуры ВМФ при завидной устойчивой динамике поступления на флот большого количества современных кораблей и судов множества проектов.
Для военных моряков холодная война не была такой уж прохладной. На океанских и морских просторах проводились полномасштабные морские операции в непосредственном соприкосновении с противной стороной и их противодействии всеми силами и средствами вооруженной борьбы за исключением применения ударного оружия на уничтожение друг друга. Уникумы новостройки через пять-шесть лет интенсивной эксплуатации становились в очередь для постановки в ремонт на СРЗ ВМФ и МСП. Но первопричиной резкого падения значений коэффициента оперативного напряжения являлось не это.
29 мая 1987 года в Советском Союзе появилась так называемая оборонительная доктрина, в которой предписывалось вообще не иметь средств для развертывания наступательных операций. С ее принятием значительно снизились боеспособность и боеготовность ВМФ, а после уничтожения СССР она послужила теоретическим обоснованием последовательной ликвидации океанского, ракетно-ядерного Военно-морского флота.
В ожидании перемен
В период перестройки и гласности судоремонтные заводы отрасли трудились по инерции в прежнем режиме. Неосознанное большинством деградационное следствие военной доктрины постепенно проникало во все сферы деятельности Военно-морского флота. Если ранее осуществлялся повсеместный контроль ремонта кораблей и принимались конкретные меры со стороны центра, то впоследствии ответственность флотских органов управления снижалась.
Срыв сроков поставки и недопоставки запасных частей для ремонта заказчиками, подготовка экипажей кораблей к выходу в море на ходовые испытания, сложности выделения полигонов и обеспечения ходовых испытаний флотом приводили к невыполнению планов судоремонтных заводов, неплатежам за выполненные ремонтные работы, недопустимым отклонениям финансово-экономической деятельности заводов.
Сокращения бюджетных ассигнований на ремонт вооружения и военной техники ВМФ не наблюдалось. Введение двух форм хозяйственного расчета никак не отразилось на существующем на заводах производственном процессе. Изменились показатели производственной деятельности и бумажные формы государственной статистической отчетности. Беспринципный, бессмысленный новодел, выборность первых руководителей предприятий и организаций не коснулись отрасли. Директорский корпус остался незыблем, по-прежнему офицеры флота назначались приказами вышестоящих начальников.
В 1988 году неожиданно принимается решение о придании судоремонтным заводам ВМФ нескольких батальонов военнослужащих, призываемых на срочную службу, численностью до 10 тысяч. Решение далеко не новое. В 1954-м при создании отрасли на заводах были 8684 военнослужащих из 31 891 производственного рабочего. Но тогда продолжительность срочной службы по призыву в ВМФ составляла пять лет вместо двух для вновь формируемых судоремонтных батальонов.
С течением времени число военнослужащих срочной службы на СРЗ сокращалось, к 1988 году на отдельных заводах остались судоремонтные роты в качестве производственных рабочих. Судоремонтные подразделения на заводах содержались на хозрасчете. С приданием дополнительных батальонов планы судоремонтных заводов по объемам производства увеличились пропорционально росту численности.
Однако станочник 4-го разряда, принятый на работу на судоремонтный завод с машиностроительного предприятия, долгое время осваивался и не выполнял технически обоснованные нормы времени. На машиностроительном заводе в массовом поточном производстве он выполнял на станке одну или две технологические операции по обработке металла. На судоремонтном он вынужден при единичном производстве выполнять весь цикл технологических операций по изготовлению призонного болта с катаной резьбой из круглого проката. А болт нужен именно такой сейчас и немедленно.
Бригады в цехах напрочь отказывались принимать дополнительных нахлебников. Постоянно возникали сложности по обустройству воинских подразделений, соблюдению воинской и трудовой дисциплины. Когда наступили лихие годины, от услуг судоремонтных батальонов пришлось отказаться.
Невозможно описать все, что пришлось пережить судоремонтникам в период крушения государства. Реформаторы, спецы от экономики, одномоментно обнулили оборотные средства заводов, вытолкнув их на путь выживания. ВМФ не оплачивал по выставленным счетам за выполненные ремонтные работы. Других платежеспособных заказчиков найти не удавалось. Долг заводов за потребленную электроэнергию, топливо, материалы, сырье, комплектующие изделия возрастал в геометрической прогрессии по штрафам и пени. Долг заказчика оставался несоизмеримым с долгом заводов. По несколько месяцев судоремонтники не получали заработную плату.
Возрождение Военно-морского флота Российской Федерации, восстановление чести и достоинства военных моряков, воссоздание военного судоремонта – все это непременно сбудется, но сейчас баллер руля заклинило на правый борт и корабль движется по постоянной циркуляции.
/Юрий Петров, контр-адмирал, начальник УСРЗ ВМФ в 1992–96 г.г, vpk-news.ru/
